远程、蓝海倒下后，第三代医生集团来了！

自从2014年，张强医生宣布成立国内第一家医生集团，经过五年发展，医生集团已经由一家发展到一千多家。据业内人士介绍，目前还在正常经营的医生集团大约在20%左右，而年营业收入超过千万级别的，大约占其中的10-20%，年收入过亿的医生集团尚未出现。（截止于2018年12月）

第一代医生集团，成立时间在2014-2015年。医生大多来自于北京、上海、深圳三地，没有可参照的商业模式，如何发展，全靠摸索，而且基本以全职创业为主。

第二代医生集团成立时间在2016年左右，创始人除了一线城市外，以二三线城市三甲医院的医生居多，涉及科室面更广。在普遍了解和学习了第一代的经验与教训后，第二代医生集团主要与公立医院合作居多。从就业特点看，更多的医生以兼职为主。

第三代医生集团普遍成立于2017年初，也正是远程视界和蓝海之略发展的“巅峰时期”，而从业者主要身份基本以原来的医疗器械设备代理商为主。我们理解为受到那两家公司发展的启示，加上医生拥有了多点执业的政策环境，代理商与医生构成的核心团队在商业运作上要优于以医生为主的前两代医生集团。

360度剖析第三代医生集团

宏观环境使得医疗消费大幅增长

根据2018版中国卫生健康统计年鉴，中国卫生总费用大幅增长，截止2017年底达到5.26万亿，2016、2017连续两年增长率都超过13%。按此速度，2020年将达到8万亿，2030年为25-30亿之间。2017年卫生总费用占GDP的6.36%。从卫生总费用的构成比例看，2017年政府支出、社会支出、个人支出分别为28.91%、42.32%、28.77%，较之2016年，分别变动了-1.1%，+1.11%，-0.01%。

民营医院大幅增长，填补医疗空缺

根据统计年鉴的数据，民营医院在过去的8年里，整体数量增长了165.4%，而公立医院的总体数量是逐年减少的，这说明国家在整个医改过程中，不断调整公立医院的职能、压缩数量，并引导民营医院发展与公立医疗为补充的医疗服务业。从2010年到2017年，非营利性医院增长了121.8%，而非营利医院的增长只有24.8%。可见未来民营营利医院的增长而带来的医疗消费，是主要的增长点之一。

中国医疗服务供给侧改革需要进一步结构化调整

根据最新统计数据发现，我国医疗资源分布不均情况正在改善，东部、中部和西部的执业医师数量、床位数量都已基本接近西方发达国家的水平。但为何依然存在看病贵、看病难的问题，说明在医改过程中，医疗服务供给侧改革需要进一步深化和细化，包括分级转诊制度的完善、强化基层医疗、细分领域的增加与减少、以及对以治疗为核心的公立体系，补充预防和康复两端的医疗服务。

医生集团将加快执业医师的自由流动

从上文数据可以看出，未来政府对新建医疗机构的审批必然是控制的，只有针对那些鼓励发展的细分领域才会加快审批速度。从参考西方发达国家的数据看，短期内医生资源依然稀缺，医生自由流通可以缓解分布不均的矛盾，并且作为国内医疗服务的新兴业态（产于美国），也能为保守的医疗行业带来鲶鱼效应，促进医改的加速深化。

医生集团年规模千亿

根据统计年鉴数据显示，按照目前的增长速度，预计到2020年非公医疗服务收入大约要超过7000亿，尤其近年非公医疗发展提速，自2011年到2017年，医疗服务收入增长了225%，近4000亿。

美国82%医生加入医生集团执业

在美国，放弃同医院签订个人雇佣协议而成为一名自由执业医生，通常有两种选择，或是成为独立执业的医生，或是加入医生组织进行团体执业。美国医疗协会报告显示，美国现有约2936个医生集团。美国市场化程度高，医生可以自由执业，医生集团拥有较大的话语权和谈判能力，保险公司、医生集团、医院形成三足鼎立的局面，医生集团成为保险公司、医院竞相争取的力量。

在中国，医生集团方兴未艾，一大批敢于吃螃蟹的医生走出体制，探索医生集团业务发展模式。而前两代医生集团在商务合作拓展和患者来源上，普遍瓶颈较大，而医生集团亦没有出现年收入超过十亿元的独角兽企业。虽然从2018版的中国医生集团发展报告中指出，医生集团发展的最终趋势是自建医疗机构。但是从我国目前医疗资源分布情况来看，医院床位总量已接近发达国家水平，未来或许更多是同已有医疗机构进行长期深度合作为主。

聚焦在基层医疗的第三代医生集团

2017年国务院印发《“十三五”卫生与健康规划》提出，到2020年,覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立,实现人人享有基本医疗卫生服务。规划提出,实行分级诊疗,推进和规范医师多点执业。针对各省专科现状和发展需求加强薄弱专科能力建设,降低省外就医率。加强县域内常见病、多发病相关专业,传染病、精神疾病及急诊急救、重症医学、血液透析、妇产科、儿科、中医等临床专科建设,全面提升县级公立医院综合能力,将县域内就诊率提高到90%左右。

从目前发展规划看，基层的县市级医院有很大的成长空间，因此我们发现第三代医生集团的业务基本都聚焦在基层医疗机构。合作也基本以单一科室为主，为医院输送设备、技术、专家、管理等多重资源。

业务中的创新亮点  未来发展与现有医疗体系的互补

从医森资本近期调研的医生集团来看，第三代医生集团的业务主要分成医院端和患者端两部分。患者端业务，基本以长期健康管理为主，加强院前干预和院后康复这两部分。目前医院端业务还是集团主要现金流来源，而患者端业务由于起步较晚，仅有少数实现了现金流平衡，更有甚者可以将患者端流量引入医院端。从覆盖的科室看，包括肿瘤、妇科、康复、齿科、眼科、内镜中心等。

医生集团固定与一家医院进行合作，多点执业，属于中短期业务。被扶持合作的医疗机构由于人事变动、政策变化、自有科室逐渐成熟等诸多原因暂停合作或者取消合作的概率很高，这会对医生集团业务的长期稳定性带来影响。因此，医生集团下一步的业务发展方向必然是自建线下医疗服务实体，而业务特色多与现有的医疗机构互为补充，为患者提供从院前-院中-院后的全病程管理服务。

另外，美国的医生集团通过商业保险解决了支付问题。目前国内医疗支付主要靠医保，根据卫生统计年鉴提供的最新数据，2017年，个人卫生支付部分为1.5万亿，而医疗机构的医疗总收入为3万亿，这就意味着除去医保和商保外，患者个人自费部分依然有50%。医生集团如何与商业保险合作，中间依然存在较大业务空间。

蓝海与远程带来的反思

蓝海与远程两家堪称航母级别的公司的倒下，为业内带来了较多反思，甚至政府要求停止医院的融资租赁业务，而参与其中的医院也高呼上当受骗。医森资本在采访了几位内部员工以及和这两家公司有过业务往来的供应商，他们一致认为两家企业本身的商业模式没有问题，最大的失误有两点，其一在选择合作的医疗机构没有进行严格筛选，很多基层医院虽然有发展需求，但本身不具备运营科室的能力，拖垮了这两家企业的现金流；其二这两家企业拓展的合作医院过多，而精通科室运营的专家和医生太少，人员配备不够。另外每一个专科的发展都需要投入巨大的精力、人力和物力，一家公司同时运作多个专科的难度很大。

由于全部使用的是自有资金，因此选择合作医院，每一家都有自成一套的筛选和风控体系。扩展合作机构，非常谨慎仔细，以保证公司现金流的安全运作。而与上游器械设备上的合作，也比较灵活，尽量减少自身的资金压力。

隔壁赛道切入医生集团的可实现性

由于医生集团的服务，主要是线下实体医疗服务，有比较大的技术壁垒和门槛。哪怕是行业内较大规模的公司，如平安好医生、微医、好大夫、丁香园，也未必有实力切入这一领域。究其原因，在于疾病治疗的多样性和复杂性，以及中国庞大而又复杂的医疗市场。即便是第三代医生集团，本身具备良好的发展基因，也会受困于地域，在某些区域内开展业务。而且基本一家医生集团通常也只聚焦一个科室，甚至是一个科室中的部分业务。这样集中资源，才能复制扩张，产生规模化效应。

因此即便是航母公司切入线下实体业务，自建团队可能性不高（全科或许例外），而通过兼并收购、股权投资、战略投资等多种方式介入的可能性则较高。但目前由于医生集团的估值普遍较小，还需待以时日发展，但必已被资本大鳄视作潜在投资对象了。

结论：医生集团的发展，是医改的必然结果，也是医疗资源可以均衡流通必不可少的元素。不仅是第三代医生集团，也是希望更多的有志之士，可以从体制内走出来，共同优化医疗服务供给侧的改革，让民众享有更优质、更公平、更高效的医疗服务。