上海国际医学中心——高水平大型平台化医院的运营管理
发展历程
(一)政策背景
医药卫生体制的改革正向纵深发展,国家在各类规划文件中的相关阐述均对社会办医持支持、鼓励态度。此外,中央政府从各方面出台与完善配套支持政策，更加明确了社会办医在当前的发展方向。
上海市作为中国的经济中心城市,为推进现代医疗服务业走向国际化,明确将发展中高端医疗服务业作为建设亚洲国际医学中心城市的重要组成部分和本轮上海医改的重要目标,并在全国率先设立了上海(浦东)国际医学园区和上海新虹桥国际医学中心两个国际医学园区,使园区成为引领中高端医疗服务业发展的创新地、集聚带。上海市先后于2011年6月2012年5月2013年1月发文推进以上海国际医学园区、上海新虹桥国际医学中心为主要平台,大力发展一批以满足中高端医疗服务需求为主要目标的营利性社会办医疗机构。
随着国家利好政策的陆续出台，上海市政府深入贯彻中央精神，陆续出台相关鼓励社会资本办医的政策,积极推进现代医疗服务体系的构建。上海市政府为促进社会资本办医发展,从出台鼓励、支持与引导的相关政策到具体相关配套措施和实施细则的落实,都保证了社会资本办医政策落到实处。同时，上海将中高端医疗作为社会资本办医的重要组成部分与主要发展方向,以上海(浦东)国际医学园区、上海新虹桥国际医学中心两个国际医学园区的建设发展为引领和契机,推进整个城市中高端医疗服务业的发展,从而形成高端医疗服务业的产业集聚高地。
(二)源起期(2010-2013年)
浦东新区积极响应国家号召,落实医改措施落地。2010年3月由上海国际医学园区集团有限公司(国有资本)联合其他8家民营企业(社会资本),发起成立了上海国际医学中心投资管理有限公司”(现更名为“上海国际医学中心有限公司”),并以该公司为建设主体,以“投资、管理、使用”三者分离的全新模式，兴建“上海国际医学中心”。医院坐落于上海张江高科技园区南部核心区上海国际医学园区内,医院一期占地约6.9万平方米,建筑面积9.7万平方米,毗邻上海国际旅游度假区和迪士尼乐园,距陆家嘴金融贸易区15千米、浦东国际机场17千米，参照JCI和国内三甲医院标准建造,是一家集国际化医疗视野、现代化服务和标准化医学管理的大型综合性医院。医院共设有500张床位、118个门诊诊室、15间手术和10间一体化产病房,配备先进的CT、MRI、DSA、直线加速器等大型医疗设备。参照现代企业制度的管理模式运营,设立公司董事会、监事会。
2010年5月25日，上海国际医学中心与上海交通大学医学院签署战略合议，上海交通大学医学院将配合牵头成立“上海国际医学中心理事会”,负责争取市、区卫健委和交大医学院系统附属医院参与该理事会，在整体层面上协调项目建设和运营过程中的重大问题。并督促附属医院将其优势专科集中到国际医学中心,并相应配备首席医疗专家和顶尖医疗团队,积极推动附属医院与国际医学中心在品牌、技术等层面的合作,以及医生、人才等方面的交流。2011年6月24日上海国际医学中心项目奠基;2012年12月,医院主楼结构封顶;2013年1月,员工宿舍、康复护理楼结构封顶,2013年12月，上海国际医学中心与招商信诺签约,这是上海国际医学中心签约的第一家保险公司;2013年12月26日，上海国际医学中项目推进会在门诊大厅举行。上海国际医学中心与8家上海著名三甲医院签约，结成战略合作伙伴,开放的多点执业平台初具规模。2014年1月14日，上海国医学中心获得上海市卫健委核发的《营利性医疗机构执业许可证》,医疗机构名积为“上海国际医学中心”;2014年3月28日,上海国际医学中心试运营;4月8日上海国际医学中心迎来第一位门诊客人,2014年5月28日，上海国际医学中心式投入运营。
(三)托管期(2014-2016年)
随着上海国际医学中心于2014年5月28日正式营业,确立了由公立医院特需剥离至医学中心的政府半托管经营模式,实行政府委派管理团队和新加坡百医疗集团进行深度合作的管理模式。
1.与公立医院建立战略合作伙伴关系
医院创建医学精英合作的PPP模式,与公立医院建立战略合作伙伴关系，联手上海三甲医院的优势专科,与公立医院的医生建立多点执业关系，力求公立医院、私立医院和医生之间的共赢。为了支持上海国际医学中心的建设,在市区两级政府的推动下,9所三甲医院的20个全国重点临床专科的顶级专家团队开展合作,以市卫计委特别批准的“备案制”形式开展多点执业,将三甲医院的重点专科特需剥离至国际医学中心。国际医学中心由此成为本市项级医学专家聚集的技术高地。
2.与新加城百汇医疗集团建立战略合作伙伴关系
国际医学中心参照百汇集团的医院标准化流程和国际五星级酒店服务规范进行运营,借鉴百汇集团“建管用"分离的创新商业模式,为顾客提供从“健康管理体检一门诊—住院—康复一慢病照护”闭环式的品质医疗、健康管理和康复护理服务,并通过百汇直接委派管理人员方式引进国际化运营模式。自此完成了基础设施建设、科室建设和一套完整管理体系,平台型医院的雏形自此形成。
在公立医院和百汇医疗支持下，医学中心顺利地运营并完成了基础团队建设，包括建立齐全的科室，组建完整的医生团队和护理团队,实现医师多点执业的试点和落地,打造完整的后勤保障团队。平台型医院的雏形自此形成。
(四)自主经营期(2016年至今)
因政策调整,公立医院特需未能如期进行剥离,医院进人自主品牌经营期。随着经营模式的改变,医院的战略定位、经营举措和目标客户也随之改变。
随着百汇医疗集团的退出以及自主经营模式的确立,国际医学中心通过市场化招聘和董事会聘任,确立了一套新的领导核心。新的领导集体更加关注市场,自主学科建设和平台化建设并举,建立综合医疗服务平台、特色专科服务平台以及未病管理平台。通过与安德森癌症中心等拥有国际上先进的医院发展理念的医疗机构进行实地交流学习，团队对平台化和市场化的认识,对平台化的模式有了更坚定的信心。中心确立了走专业化、平台化和国际化发展的道路,走与三级甲等医院差异化发展的道路，走与张江“医谷”发展相匹配的道路。
医院改变了过去定位高收人群体的路线，客户群体转变为中等收入以上人群，制定了走平台化、专业化、国际化和智慧化发展道路。在平台化方面,医院大力发展多点执业，引进长期稳定的外部合作医生和团队；在专业化方面,医院在平台化基础上，逐步形成肿瘤科、神经外科、运动医学科等特色重点科室，同时继续引进各大三甲医院的顶级科室专家，致力于打造上海国际医学中心顶级科室；在国际化方面，医院进一步引进国际优秀医疗资源，填补国内学术水平。
为落实该战略，医院把具体工作分解为5个目标!即“好医生、好药品、好设备、好机制和好服务”。好医生指医院拥有国内强大的专家团队和高效的医疗效率；好药品指医院提供好的、高效的药事服务；好技术指医院通过引进高端的医疗检验、检测设备，提升医疗精准度；好机制指医院创新制度，满足股东、员工、外院专家、周边居民、国内外客人等各方面利益诉求；好服务指打造一支高效的运营团队和护理团队，为客户提供优质服务。
自主经营的实现也离不开政府和社会各界的支持和帮助。在政府层面,虽然医院由政府半托管变成自主经营，但作为国家卫健委和上海市政府的医改试点项目,政府依然对国际医学中心给予大力的支持和帮助。如将医院纳入医保叠加支付试点单位,同意医院与联影合建区域影像中心等。
此外，国内外著名医疗机构也给予强大支持。在最初的上海10家三甲医院合作基础之上,外地公立医院、医学院、医生集团、医生工作室、诊疗基地等纷纷借国际医学中心这个优势平台，积极与国际医学中心确立稳定的合作关系。这些合作进一步提升了医院的业务水平,扩大了医院的业务范围。目前在上海国际医中心以合作专家、点名门诊、点名手术和会诊等多种形式提供临床诊疗的专家2000余人,其中常驻专家500余人。借助医学中心平台，海外医疗团队和机构通过远程会诊、国际转诊咨询服务等方式,积极与国际医学中心打造海内外医疗的贯通平台,使上海国际医学中心的患者获得国际优质医疗资源。
管理运行
上海国际医学中心目前设有临床科室27个，医技科室6个，其中院级重点专科3个,特色学科7个,除与公立医院专家团队的深度合作形成的特色学科外，目前医院自主建设并初具规模的学科有:国际医疗部、放疗中心、泌尿中心、肿瘤中心、妇儿中心、内镜中心、康复中心、生殖中心、超声介入学科等。
上海国际医学中心作为国家卫健委和上海市政府的“医改试点项目”,始终坚持在全市、全区卫生健康发展大局中找定位、谋发展,争创一流、做出特色;始终坚持难能可贵的精气神,凝心聚力、真抓实干;始终坚持加强和改进医疗服务,形成自下而上与自上而下双向互动的良好发展局面,顺势而为,抢抓机遇，不折不扣完成各项任务目标，全力以赴争当各条线工作标杆。
(一)健全制度体系,经济发展持续提质增速
医院的长远发展,制度建设是关键。上海国际医学中心在医疗改革的浪潮中应运而生,通过建立健全决策权、执行权、监督权，形成互相制约互相协调的权力结构和运行机制，树立正确权力观,掌好权、用好权,确保医院的经济发展向上向好。
（1）完善医院管理制度。上海国际医学中心自成立以来,积极按照国家长远目标,不断建立健企医院决策机制、民主管理制度、医疗质量安全管理制度、人力资源管理制度、财务资产管理制度、绩效考核制度等制度体系。明确了医院内部管理结构的地位与作用,完善了内部管理机构、管理制度、议事规则、办事程序等,规范了内部治理结构和权力运行规则,进一步提高了医院的运行效率。
(2)创建“PPP”管理模式(public-privet partnership)。通过政府和社会资本合作的办医模式,与国内外的三甲医院合作,已有2000多名专家先后在上海国医学中心坐诊及主刀,长期稳定多点执业的专家有500余位，超过70%具有高级职称,构筑起汇集国内医学精英和学科的综合性、多学科诊疗平台;规范开展医疗服务执业平台PPT(platform for professional team)模式，邀请全国及上海名医团队来院执业,为患者提供高水平的临床医疗服务和远程医疗咨询。
(3)经济发展稳中向好。自开业以来,医院营业收入复合增长率超过60%;2019年,实现现金流平衡;2020年,虽然受到疫情的巨大影响,但医学中心强势反弹,实现盈利;2021年,医学中心向更高的目标冲刺。
(二)推进“四化”建设,服务功能布局不断优化
上海国际医学中心以顶尖公立医院的专家资源、国际化的医学蓝图,以及中高端品质的医疗服务,致力于服务全国乃至全球患者。通过五星级酒店式的服务私密性的专家诊室、人性化的单人病房、一站式的体检中心、居家式的康复护理,完整地将“预防为先”的家庭健康管理与科学的医学诊疗相结合,践行“让医疗服务充满关爱”的愿景。
(1)平台化:努力完善平台功能,充分发挥平台作用。建立面向中等及以上收入人群的综合医疗服务平台并借此锤炼平台对医生、科室、医疗团队的全方位支撑服务功能;自建或吸引合作伙伴运营特色专科服务并逐步形成含平台准入、收入分享、权益风险管理、股权捆绑和竞争淘汰为一体的平台管理体系;主动聚集各病种或各科室的专家资源,组建优势医疗团队,并借助平台发挥专家团队的辐射作用，不断扩大平台影响力。
为了更好地吸引专家、服务专家,医院为专家配备了一支医疗助理团队和后勤服务团队。医疗助理团队主要负责配合专家完成门诊、手术等沟通工作和配合工作,让专家免除整理文书、操作电脑等烦琐之事。后勤服务团队则为专家提供订车、订餐、预约等服务,解除专家后顾之忧,让专家全身心投入医疗工作之中来。
(2)专业化:增强医疗服务专业能力,健全现代医院管理体系。组建专业化医行队伍,保障自建科室专业化水平和单一病种的专精能力;吸引高品质医疗合作团队,不断增强品牌美誉度;打造职业化和执行能力强的管理团队。
(3)国际化:争取国际化医疗政策,增加国际化医疗元素。依托张江科技城,借助国际医学园区创建国际医疗科创先行区的契机获取国际化优势政策;利用机制的灵活性和品牌特点,在科室建设和合作项目的进人中增加国际化元素，试点国际化就医模式。与美国内穆尔基金会附属杜邦儿童医院、美国德州医学中心、美国西达-赛奈医疗中心(Cedars-Sinai Medical Center)、英国伦敦诊所、新加坡百汇医疗集团、美国Provision质子中心、日本大阪医科大学、日本南东北医院等海外医疗机构签约合作,可为患者提供海外医院远程会诊,并提供国际转诊咨询;同时,引人国际顶级医生团队等海外医生团队,入驻上海国际医学中心开展执业。
(4)智能化:加快医院信息基础设施的设计、部署与建设，逐步融合管理、临床和后勤管理。集成医院建筑智能化系统和医疗智能化辅助系统为医院提供安全舒适绿色低碳的就医环境。采集高科技、自动化的医疗设备和医护工作站所提供的各种治疗数据,实现优化就医流程、提升医疗质量、提高工作效率、病例电子化、决策科学化等。
(三)创新服务机制,医疗服务水平得到提升
上海国际医学中心以建设平台化医院为总体目标，以自营和合作相结合打造重点专科为总体思路,采取“多条腿走路”的综合业务发展模式。
(1)保障基础医疗服务。依托自有团队,开展以中等收入人群为目标的基本医疗服务,在医院周边的市场人群中形成中高端品质医疗的口碑和形象，为建立平台化医院基础功能体系和服务支撑体系打好基础。例如,将医院的体检、儿科、妇产科、齿科、整形美容等打造成浦东中部地区高性价比的典范。
(2)提升平台医疗服务。充分利用政策优势，理顺并制定专家医生、医生集团、医疗公司进驻上海国际医学中心的准入条件和规则;吸引更多的专家医生和品牌机构在上海国际医学中心的平台上开展特色业务。
(3)建立多学科联合会诊。医院自建了肿瘤、生殖、康复等高水平学科。肿瘤科专注于难治性肿瘤多学科综合诊治的临床转化。开展包含肿瘤的影像、病理、手术、放疗、内科、微创介人、重症、心理、中医、康复护理、营养和临床试验等专科医疗服务。康复科致力于从德国引入先进的康复治疗技术和理念,将标准的康复治疗引人中国,用循证依据的康复实践、有临床验证的康复结局、具有德国高端科技的康复设备为手段,以物理治疗、作业治疗、言语治疗、认知治疗为特色,为不同患者的状况和康复目标订制治疗方案,为患者精确诊断并设计每周调节康复方案的完美流程。基于本院学科团队和外院专家的基础上,医院紧密联络院内外能解决实际问题的医学专家,建立不同类型的MDT团队,为患者提供一站式服务。
(4)开展国际化医疗服务。一是引进外籍医生或国际化医疗团队,在上海国际医学中心平台上试点国外就医模式,吸引浦东外籍病源;二是完善国际远程会诊,解决客户远程会诊需求;三是配合医学园区争取国际医疗科创先行区优势政策资源。
(四)探索服务新模式,提高医疗护理质量
(I)大力发展自主建设学科。在与国内外机构和专家合作的基础上，国际医学中心逐步筛选出具有市场需求、盈利能力、专科特色、领先技术的若干学科,并加以重点培育、推广。使其逐步成为医院的品牌医生、品牌专科,最终成为医院重点发展学科。目前医院自助建设初具规模的学科有:肿瘤中心、泌尿中心、妇儿中心、内镜中心、口腔中心、整形中心、康复中心、生殖中心等。
(2)打造全生命周期健康管理服务。国际医学中心以现代医疗服务理念和国际医疗模式为导向精心打造,为顾客提供全生命周期健康管理服务,包括健康体检、预约门诊、高效住院服务、康复护理等医疗干预手段以及慢病管理和家庭医生等日常服务。
(3)会员健康管理。按照“双向选择”的原则为会员推荐和配备与其健康状况相匹配的专属健康顾问,为会员及家庭成员提供专业的慢病咨询和就诊指导等便捷的亲友式服务。
(4)订制式体检服务。体检中心以顾客需求为导向,提供个性化的体检项目与灵活订制的体检方案。体检产品覆盖各年龄段,有0~12岁儿童健康检查，个性化订制的成人体检,以及针对性的专科检查,如心血管疾病检查、消化系统疾病检查、女性专科检查等。体检中心精心设计私密化的体检流程和专区划分,提供特制体检服、全程专业护理人员引导、多语种服务以及精美体检营养套餐。
(5)康复护理服务。面向本院和外院治疗的客户提供与国际先进康复理念接轨的康复治疗服务，上海国际医学中心设有近千平方米的康复医学中心和100张康复护理床位的康复护理中心,为相关人群提供老年康复、慢性疾病及术后恢复的疗养护理、康复治疗等专业医疗护理,无缝对接上海国际医学中心医疗急救和转诊系统。
(6)私人医生服务。“1十7”妈妈健康管家计划是指1名专职的全科医生为整个家庭提供一对一的私人家庭医生服务，同时为家庭额外配备7名专科医生，并依托医院所有科室及1000多位多点执业的外院专家,用整个医院的优质医疗资源做全程健康管理,提供从私人订制体检方案到全家健康档案动态跟踪、慢病管理,全程健康秘书服务等。
(7)满足多样化支付需求。在费用结算方面,医学中心打造了国内医保叠加支付、国际商业保险直付和高品质私立医院支付联盟及平台等“三位一体”支付体系。为进一步服务周边,满足浦东人民的就医需求,医院成为首批也是浦东“叠加医保试点单位”,通过纳人中国社会医疗保险体系使得老百姓能够用医保享受到高品质医疗服务,同时在医保价格上的自费叠加也兼顾了医疗公平性。此外，医学中心与万欣和、平安、招商信诺、友邦等近60家保险公司建立直付通道,有效避免了传统就医过程中多次付费的不便,进一步提高了患者就医体验的舒适性与便捷性。
(8)再造医疗服务流程。上海国际医学中心本着“让医疗服务充满关爱”的愿景，围绕患者看病就医反映比较突出的医疗服务问题，通过改善医院环境、优化医疗流程、提升医疗质量,始终坚持以患者需求为中心，多措并举,为患者打造一站式诊疗,从而更好地服务患者。1整合功能,打造服务岛。整合医院多重服务功能成立服务岛,打造专人、专责、统一着装的一站式特色服务。为患者解决预约咨询为老服务、班车接送、行李存储等,为患者提供更为便捷、全面的服务。目前每个整点有地铁16、18号线的免费接驳班车。2改善就诊环境，让就诊更顺畅。建立健全医疗流程优化工作的组织架构及部门间联动机制,坚持以患者为中心，减少不要的环节,努力实现方便、快捷和流畅的就诊流程。进一步规范和增设了楼层及科室分布导示、各门诊路标指引等,每个区域配有导诊服务人员，为患者挂号缴费提供细心指导,让患者就医变得方便快捷。3引进智能设备满足患者多样需求。为给患者提供更加舒适、优质的就医体验，上海国际医学中心引进了导诊机器人、消毒机器人、电动代步车等,彰显医院服务的智能化。同时,不断完善预约方式,提高分时段预约方式，进一步推进多渠道预约模式
(五)注重文化建设,社会公益事业彰显温度
医院文化是医院管理不可缺少的一部分,优秀的医院文化能够营造温馨的就医与工作环境,形成医院发展不可或缺的精神力量和道德规范,对医院发展产生积极的作用,从而使医院资源得到合理的配置,成为医院竞争的核心能力之一。
(1)量身订制企业文化。上海国际医学中心秉承人文关怀精神,提倡“让医服务充满爱,以“真诚(sincerity)、创新(innovation)、精满(mastery)、合作(cooperation)”为医院价值导向。
真诚:尊重顾客权益的服务理念,恪守诚信公正的行为准则。
创新:发扬开拓进取的创新精神,构建持续提升的发展态势。
精湛:秉承大医精诚的医院文化,提供温馨优质的专业服务。
合作:营造协作共赢的组织氛围,体现医务团队的职业风采。
贯彻“以患者为中心”的服务理念,提供“四高”医疗服务。1高品质,优秀的自有医护团队和卓越的合作医生团队保证了提供医疗服务的主体是本市乃至全国具有专业水准的服务团队;2高效率,预约制实现了门诊零等候,医院的就医过程顺畅、紧凑,部门间紧密配合、无缝对接,实现了门诊和住院高效率;3高性价比,联合门诊实现了一次就诊看多个知名专家,点名手术减少了公立医院少则数周、多则数月的无奈等待,以及会员的多重价格优惠使客户深刻感受到“物超所值”的便捷服务;4高度个性化,从会客室式的门诊诊室到宾馆式的病房布置,从特别订制的进口家具到特色鲜明的诊区布置,从体检套餐的制订到家庭医生的选配,从点餐式的治疗饮食到以主诊医师为主的团队式服务,无不体现了医院对患者的个性化关怀。
(2)推进精神文明建设。弘扬“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”的职业精神，恪守服务宗旨,增强服务意识,提高服务质量,全心全意为人民健康服务。积极参与文明单位创建工作,医院党总支、工会、团委积极开展社会主义核心价值观教育，促进形成良好医德医风。关心爱护医务人员身心健康,尊重医务人员劳动成果和辛勤付出,增强医务人员职业荣誉感。建设医术精湛、医德高尚、医风严谨的医务人员队伍,塑造行业清风正气。
(3)履行医院社会责任。在上海市慈善基金会浦东分会设立上海国际医学中心专项基金，上海国际医学中心实施重大疾病医疗救治,为家庭贫困的儿童患者提供经济援助,同时,通过院内艺术长廊画作展出拍卖的形式,丰富公益基金。
建设成效与业绩展示
经过7年多的发展，上海国际医学中心平台化建设初见成效,共有2 000多位专家在院坐诊或开展手术,已建成汇集海内外专家的多学科诊疗平台。同时还自建肿瘤、生殖、康复等多个别具特色的自有学科,专业建设成果斐然,得到了社会各界的认可。其中获得的重要奖项有:
(1)2018年3月,获得上海市卫生计生系统精神文明建设委员会办公室颁发的上海市改善医疗服务行动医疗服务品牌。
(2)2015-2019年连续获得上海市医疗机构协会颁发的年度上海市社会医疗机构先进集体称号,获得上海市医疗机构协会的认可。
(3)获得丁香园医院汇颁发的2018年度中国医疗机构品牌传播百强榜民营医疗机构50强和中国医疗机构品牌传播新锐奖10强,宣传工作具有显著成果。
发展思索
未来，上海国际医学中心将继续坚持以病患为中心的办医方向，秉承“让医疗服务充满关爱”的理念,对接国内外大学医疗专业机构、高端社区、商业保险与服务公司,为患者提供全方位、全过程、全覆盖的医疗保健服务。医学中心将致力于打造神经外科、肿瘤科、运动与康复医学科3个学科群和20个专病治疗中心,努力将医院建设成为国际一流大学的教学医院和附属医院，成为中国与上海混合有制医疗改革医院的标杆。
据国家卫健委最新数据显示,截至2020年11月底，全国医疗卫生机构数达103.1万个,全国拥有52.3万余家非公立医疗机构,其中,全国社会办医院2.3万个,占全国医院总数的66%,但社会办医疗机构服务总量仅占全国的16%左右。我国社会办医疗机构数量每年同比增长15%左右，总的服务量同比增长9.5%左右。社会办医的数量和服务量的同比增幅,不仅表明了人民群众对社会办医多层次多样化服务的需求日益增长,更是充分表明了社会办医前景广阔、大有可为。但同时也应该意识到,我国依然是以公立医院占主体地位的,社会办医仍有漫长之路要走。在医学中心的发展历程中,有四点值得借鉴。
(一)树立正确的投资观
由于建院之初实行的是公有资本引导、民营资本为主的股权模式，公有资本体现政府的有力支持,关注的是社会效益,注重长远利益,而不同股东参与的模式,使医院具备单一股东出资金额少、可分担投资风险、经营手段灵活、市场反应快等优点。但在实际发展中发现,由于股权分散,股东对医院的发展诉求不统一,而医院是高投人、重资产的机构,股东的意见不统一会给后续的增资、融资造成一定困难，也严重制约着医院的进一步发展。因此,集中的股权更有利于医院发展战略实施。
(二)紧跟国家发展战略
作为国家医改试点单位,国家已给了许多先行先试政策,例如多点执业、叠加医保等。实践这些政策或许会对医院日常工作带来挑战,目鉴于政策的不断调整，因此很多医院放弃这些政策,这实际上放弃了政府的“福利包”,也不利于医院的进一步发展。因此面对国家给予的政策,医院要抓紧机会,研究政策,用好用足政策，方能站稳发展的潮头。
(三)重视医疗质量和人才建设
社会办医医院的通病为由于股东方营收压力大,因此重营销、市场,轻医疗质量和人才建设，这实则买椟还珠、本末倒置之举。不重视医疗质量,不重视人才建设,医院发展定会严重受阻。因此,只有大力开展人才和学科建设,注重医疗质量，方能让医院立于不败之地,才会成为后期发展注人源源不断的动力。
(四)探索激励新机制
作为上海市医改试验田，医院在国家法律法规规定的范围内,积极集思广益，创新理念。为激励和吸引医院发展所需的优秀专家,打造医院和医生紧密相连的利益共同体,医院启动“医生合伙人计划”,当激励对象满足一定条件时,公司授予激励对象一定数量的上海国际医学中心有限公司股权,其激励对象原则上限于与上海国际医学中心正式确认合作关系的、自愿参与本持股计划的合作医生，且合作医生年度医疗总收入达到既定的门槛值。每年,由董事会与医院管理团队根据上一年度医院的实际运营情况及整体预算目标对合作医生持股计划的门槛值进行调整,并与合作医生达成共识。该计划通过股权激励吸引和保留优秀的合作医生,有效调动了合作医生为医院服务的积极性和主动性。
专家点评
高解春复旦大学医院管理研究所所长、中国管理科学学会医疗健康管理专业委员会主任委员，原上海申康医院发展中心副主任、上海市红十字会党组书记、常务副会长。
作为医改试点项目,筹建伊始,上海市政府便在各方面对上海国际医学中心做了前瞻性规划。有赖于天时地利人和,医学中心最终在上海国际医学园区中落地。但局限于当时的历史条件,作为政府的试点项目,商界对其发展前景难以预测，因此大型机构对其持观望和保守态度。医学中心在股东选择上虽然坚持了国资引导、民营主体的模式,但是对民营股东并未设置较高门槛,许多个体投资者而非商业机构成为股东。由于股权分散,各股东利益诉求不一,这在一定程度上制约了医院的现代化运行进程。
在医院内部管理上,由于最初没有相对整建制的大型三甲医院作为依托,医院对医、教、研、品牌、服务等方面没有引起足够重视。特别是管理层和医护人员皆来自五湖四海，这在一定程度上导致医院文化不统一,流程混乱。加之股权的多样性,进一步导致了董事会和管理层职权划分不清,在一定程度上影响了医院的发展。
虽然有以上诸多问题,医学中心为医改做了很多探索,也走了不少弯路,但从医院本身的发展规律来讲,业绩没有很大偏离,基本上按照正常路径发展。社会办医机构也尝试了混合所有制方式,在混合所有制中,国资方在发展路径上起到了正确把控医院发展方向,平衡各股东方利益,协调多政府部门关系的作用。
在新的时期,特别是疫情常态化背景下,医学中心已做了再定位、再启程。我们也欣喜地看到,目前医学中心明确了三大学科群建设目标，分别为肿瘤学科群、神经疾病学科群、运动医学与康复学科群建设,在原有的平台化、专业化、国际化的发展路径基础上,又顺应时代潮流增加了智能化,形成一套与公立医院差异化的学科发展路径。同时借助张江科学城医谷、药谷联动,打通药物临床试验和医疗器械临床试验,相信通过下一个五年的发展,医学中心在医、教、研、品牌、服务等方面一定能做大、做强。
医疗改革本身像摸石头过河,这条路走得不平凡。医学中心走过的路对大型民营、混合制医疗机构的发展具有很大借鉴意义，八年的发展也带来大量的经验和教训,值得总结和反思。期待上海国际医学中心在科学规范的管理下,能够创造出广阔的未来和更美好的明天,成为全国混合制医院发展的典范。（以上内容摘自《上海社会办医管理创新与发展》，主编闫东方 张苏华；上海交通大学出版社出版））
