五大主要指标6年翻至三倍，揭秘苏州明基医院的成长之道

今年5月，苏州明基医院迎来了开业十周年。“看医界”走进这家扎根中国大陆医疗市场的样本机构，一探苏州明基医院的十年成绩单和创新管理经。

三年摸索，三年改革，三年发展，苏州明基医院在创立的第十个年头拿出一份沉甸甸的成绩单：诊疗量、业务营收、学科带头人数量、硕博人才占比、中高级职称人才占比，这五大指标在六年内都翻至三倍，在学科影响力、社会影响力等方面全面树立了良好的口碑。

问君何能尔？院长周晓庆指向了急诊和胸痛中心楼前草坪上的那块石碑，绿色的字体镌刻着：“追求人类健康照护之真善美”——医疗技术求“真”，医疗管理求“善”，医疗伦理求“美”，这就是苏州明基医院的使命。

“苏州明基医院能获得如今的累累硕果，我认为是活化了‘真善美’这三个字”，周晓庆说。什么叫活化？愿景和宗旨写在石头上，只是美好的想法，只有跟医院实际运营的方向和员工的所有行为相结合，才能成为“秘籍”。

（苏州明基医院周晓庆院长）

如何真正做到以患者为中心？先暖职工的心！

周晓庆到任后做的第一件事，是解决了值班人员盖被子的问题。他从院务座谈会上了解到，值班室被子很薄，冬天如果天气太冷，还要从家里带被子过来。他迅速推进被褥加厚改革，一下子暖了大家的心。

员工受到尊重，才会对工作单位有忠心，这份忠心就体现在对患者的关爱上。去年，他们接待了一位昏迷在马路上的患者。这是一个来苏州求职的打工人，家里带的钱都花完了，饿到血糖太低晕了过去。医院立刻为他开启绿色通道，医疗费用全免，周晓庆个人还拿出2000元资助他：“这是我个人行为，但也表明我们医院的价值导向。”

无独有偶，今年春天他们又接待了一位陷入昏迷的打工人，肺部感染，经查为空洞型肺结核。家属说没有钱，人也不来，医院仍然照常施救，腾出空间做了相应的隔离，待完全缓解后转入常规治疗。

“无论是哪里来的患者，都拥有同等的生命权，在这种情况下，经济永远不是第一位的考量”，周晓庆这样阐释“善”的内涵。

（苏州明基医院窦春青副院长于术中 右）

随着苏州明基医院的发展，对患者进行援助的慈善事业也趋于规范。由明基友达集团旗下多家企业联合发起设立的苏州明基友达公益基金会也针对医院设立了专项基金，比如针对脑瘫儿童的专项援助“思源•梦圆”，和苏州市慈善总会合作的“苏善·益心医意”专项等。此外，他们还在员工中推行“一袋血工程”，献一次血就会得到基金会发放的证书，成为优秀志工，在得到照顾的同时，共同去推动献血工作。

这份全院上下习以为常的善意，也是苏州明基医院对患者最大的诚意。“如果没有病人来，你有再多的专家、再多的设备也没用”，周晓庆说。

打造品牌特色专科的秘籍：人才技术是核心

对一家医院而言，技术是立身之本。苏州明基医院率先在大陆引进腹腔镜单吻合口胃旁路手术(OAGB)治疗肥胖以及合并代谢综合征和糖尿病患者，并依托这项技术，成立了国内首屈一指的代谢与减重医学中心和亚太内视镜减重暨糖尿病手术分中心。

事实上，最初引进这项技术时争议颇大。苏州明基医院邀请到“亚太减重之父”李威杰教授坐镇，李教授每年有十数篇SCI论文在全球发表，目前担任医院代谢与减重医学中心院长。

（苏州明基医院代谢与减重医学中心李威杰教授参加第二届苏州代谢减重外科国际论坛）

减重病人需要终身的健康管理，这也是一般公立三甲医院难以顾及的。周晓庆介绍，在苏州明基医院代谢与减重医学中心，60%的糖尿病患者能够在减重手术后彻底摆脱药物依赖。

苏州明基医院的另一张学科王牌是肝胆胰疾病诊疗中心。这是以肝胆胰脾复杂外科技术为特色、以精准微创治疗及快速康复理念为指导、以多元化诊疗模式为专长的一站式整合治疗平台。它汇聚了北京解放军总院（301医院）、上海东方肝胆外科医院、苏州大学附属第二医院、苏州第五人民医院等国内肝胆胰领域知名专家，学科带头人窦春青是美国霍普金斯大学的博士后，他的微创手术技术堪称一绝。

苏州明基医院还善于借用外力打造自身的技术特色。他们的“太学眼科”是由台湾上市眼科医疗机构“大学眼科”建制植入的，他们还和业界知名的哈特瑞姆医生集团合作共建心脏中心，哈特瑞姆的核心专家常态化入驻，践行多学科诊疗模式（MDT），从事所有常见及疑难复杂心脏疾病的诊断和治疗，把微创化乃至无创化做到了极致。

周晓庆透露，医院的人才引进政策相当诱人：给住处，给平台，待遇有保底且上不封顶。据介绍，苏州明基医院开业以来，平均每年引进十数位学科带头人，其中30%是各个领域的拔尖人才。

苏州明基医院开业之始就是三级综合医院的建制，用周晓庆的话来说：“迟早要跨入三甲的行列”，所以学科建设是一件常抓不懈的工作。据介绍，该院每年学科建设的总目标就是，全部专科比基线增长20%，重点专科要接受进修医生。为此周晓庆鼓励各个科室去寻找对口帮扶的医院，“不求回报，只想在疑难病例的诊疗中实现共同成长。”

管理创新，助力医院高质量发展

除了投资方，苏州明基医院在管理方面也带有浓厚的台湾基因——医院开业之初，吸收了股东之一的台湾“中国医药大学附属医院”的团队作为管理班底，从海峡对岸引入了不少先进理念和成功经验。

在服务模式方面，苏州明基医院实行的是主诊医生负责制、主护护理制、台湾志愿者模式、共情的医疗诊疗过程、有温度的设施、院长代表巡视制度、院长信箱、医疗隐患评查制度、医疗总值制度等人文暖心的精细医疗服务模式。据介绍，这是明基医院全力导入的全流程全周期服务理念，患者从门诊、治疗、手术到出院之后的回访，都由一个团队闭环管理。这和大陆各个诊疗环节由不同医生流水线作业不同，病人有了疑问也便于跟医生交流。

（多学科会诊）

在运营管理方面，苏州明基医院的一个特色就是比较注重财务运营，医院设有“经营分析科”，同时每个科室都配有科经理，董事会每个月都会召开经营月会，分析成本构成和投入产出从财务数据倒推运营方面的漏洞，提高运营效率。

比如，经营月会一般会把每个科室的运营损益(Operating Income,OI)拿出来分析，发现有的科室运营数据很好，但是OI不好，意味着真正产生的效益并不好。那就要分析成本构成，可能有大量的人力浪费，或是有大量的投入没有产出，比如大量的设备闲置造成浪费等等。这样的财务风险分析，对医院的项目开发起到很好的引领作用。

在苏州明基医院，上述模式也经历了本土化调整。周晓庆发现，纯粹的主诊医师负责制有可能带来团队战斗力的下降，而医院是不可以搞“单兵作战”的地方，于是迅速调整为“科主任领导下的主诊医师负责制”，主诊医师的绩效奖金必须经由科主任考核后才予发放，这笔薪酬不仅和工作量有关，也取决于工作质量、患者满意度和成本消耗。

在绩效管理方面，医院也进行了改革，不仅根据工作量说话，而是让它更倾向于质量、安全与效率的统筹兼顾。

苏州明基医院对基本医疗服务和特需医疗同等看重，以基本医疗服务扩大品牌知名度，同时也发展高端医疗市场。据介绍，在其业务收入构成中，基本医保约占7成，商业保险支付和个人自费的比例约为30%。

苏州明基医院的十年，也是社会办医不断发展的阶段。早在几年前，国内非公医疗机构的数量就超过了公立医疗机构，但非公医疗机构的医务人员数量和业务量只占到20%左右。周晓庆向“看医界”表示，未来非公医疗机构监管的紧迫任务在于小型机构，但重心在大型机构，监管部门只要抓住了行业规范，就相当于提高了违法成本，引导整个行业趋于规范，整个确保医疗安全，提升医疗质量。

（苏州明基医院整体鸟瞰图）

（本文为《看医界》发布，转载须经授权，并在文章开头注明作者和来源。）