5年完成数千例高难度心脏手术，高水平外资医院创新发展之道

“从筹建到运营，我见证了德达（上海德达医院）从无到有的过程，德达是一座新医院，但他又不像一座新医院”，葛均波院士曾如此评价。

“新是因为医院确实是平地而起，全新建造的一个医疗机构；不像新医院则因为德达自一开始医疗技术水平就处在一个高起点，医务人员都是来自三级医疗机构的中高年资人员，能够开展复杂严重心血管疾病的医疗救治。”

2021年，开业5年左右，医院接诊了超过10万名的患者，开展了4000例左右的心血管介人治疗与心大血管手术，超过70%比例为高难度、高技术含量、复杂的外科手术及心血管介入手术……

随着业务量的不断增长，医院的总收入也在增加，即便是在2020疫情年，也基本实现了业务量和总收入与2019年的持平。如此成绩，与其在医疗服务、经营管理模式等方面进行的探索分不开。

凭借特色的运营、管理创新，上海德达医院入选了由看医界联合上海市社会医疗机构协会、上海交大社会医疗机构研究所编撰的《上海社会办医管理创新与发展》创新案例。该书已经于2022年出版，以下为《看医界》为您带来的部分精彩摘要。

管治分离，让专业的人做专业的事

上海德达医院坐落于青浦区，是一家以心血管疾病诊疗为特色的综合性外资医院，于2016年9月开业，为上海市首批国际医疗旅游试点机构。医院占地面积超过3万平方米，总建筑面积超过5万平方米，核定床位200张，均按星级酒店的标准进行硬件设置。

医疗机构的战略定位决定了医院的发展与未来。上海德达医院自筹建之初就明确：打造国际管理水平、临床技术一流、服务品质优良的，能满足高端客户需求及本地居民医疗需求，尤其是心血管医疗需求的医疗机构。

根据医院管理职责及功能，德达构建了层级分明的过程体系框架，让管理者责任明确，医护人员简单实施，推动专业的人干专业的事。在组织架构方面，采取董事会-医院管理团队-员工的分层结构，由董事会进行重大事项战略决策，医院管理团队负责日常的医院运营与医学诊疗工作管理，员工进行日常具体工作的执行。

医院管理团队由在心血管领域一流的专家团队和拥有国际化视野的运营管理团队组成，护理和医学技术人员也大多来自三甲医院。以运营团队为例，其首席执行官(CEO)David Hoidal具有30年多的运营管理经验，加入德达医疗后，David将其丰富的管理经验融入日常的管理工作中。

CEO下设CFO(首席财务官)等高级管理人员，协助CEO完成行政部门及医疗辅助部门的日常管理工作，包括总裁办、人力资源部、质量安全部、护理部、政府事务部、法务合规部、财务部、商务结算部、病患服务部、物资管理部、信息技术部、业务发展和市场部、检验科及血库、支持服务部、设施维护部。

通过借鉴国际先进的管理理念，实行管治分离，将医学诊疗和医院运营工作分开管理，让各种不同专业的人根据职能划分从事对应工作，德达医院逐渐磨合形成了一套特有的国内三甲医院与国际医疗运营管理理念相结合的新型组织管理架构形式。

为确保管理实效，提高管理效率，德达除了将制度建设作为常态化工程，建立完善的全院制度体系外，还横向对比业内各私立、公立医院以及医院的合作伙伴哥伦比亚心脏中心，针对性制订管理指标，从管理机构、工作流程、技术标准等方面持续优化，推动管理规范化。

多措并举，构筑专业人才梯队

人才是医疗机构发展的关键。为吸引医生团队的加入，德达采用专业行政团队管理的无忧模式，让医务人员专注于临床，通过引入国内顶尖专家的方式，吸引中青年医生加入，有效解决了大部分社会医疗机构在初期都会面临的人才匮乏困境。

（上海德达医院专家天团，左至右分别为刘建实、孙立忠、葛均波、黄连军）

德达医院管理层认为，“想要服务好患者，就要先服务好德达的员工”。德达沿用了外资企业的福利模式，从家庭与文化角度给予认同感，为员工及家属购买额外的商业医疗保险，并对员工学历深造给予充分支持。来自酒店管理系统的五星级后勤团队为员工从餐饮、保洁到安保协助全方位提供舒心的支持服务。

德达会将一些医疗方面的健康保障作为员工福利的一部分，如员工健康体检、员工疫苗注射、员工商业医疗保险、员工家属就医折扣等。每年，医院也会根据人力资源部及工作相关部门的综合评价，对有突出贡献的员工、对获得一些国内外奖项的员工进行表彰和奖励。

经过不懈努力，德达医院基本完成了医疗人员架构的搭建，医院在优势科室，包括心血管内科、心脏大血管外科、医学影像科的建设上，诊疗团队逐渐健全，临床人员构成日趋合理，逐步形成优势学科、优势病种的专业人才梯队。一些临床专业科室逐步实现了从无到有。

截至2020年底，德达医院医疗卫生技术人员中，具有副高及以上职称的有38人，达到16.81%；具有中级以上职称108人，达到47.79%，覆盖了临床各个科室。

实际上，在建设阶段，德达就成功锁定心血管领城重磅专家，并成功引入几位核心学术带头人，如孙立忠院长、葛均波院士、黄连军教授、刘建实教授。在几位教授的带领下，一群来自北京、上海等三甲医院的医师团队共同组建了德达医院的核心临床科室。

建院初期，德达医院还与美国哥伦比亚大学心脏中心达成合作，成为对方在华的临床合作伙伴，双方共同建立了“德达心脏团队”模式。该模式旨在打破科室藩篱，组建一支来自各心脏相关学科的专家团队，结合各专业优势提供符合患者的心血管治疗方案。

在此基础上，德达也不断强化学科建设与会转诊资源，如针对患者需求，聘请外部专家组建胸外科团队，为患者开展胸腔镜治疗。其他如眼科、耳鼻咽喉科等也聘请外部专家，并建立了由华山医院、中山医院、中山医院青浦分院等医疗机构专家组成的专家会诊库。

以患者为中心，建立质量、服务管理体系

文化是医院的软实力，自运营以来，德达医院就全力塑造“以患者为中心”的企业文化氛围。

为了保障患者的医疗质量，持续提升患者的就医体验，德达医院不仅建立了以委员会为管理架构的质量管理体系，还建立了改善医患关系的快速反应小组，力求“哪里出问题就在哪里解决问题”，并持续关注患者满意度，建立所有投诉和意见的“问题库”，通过流程再造提高患者就医体验。

快速反应小组实行首问负责制，由医师团队、护理团队和运营团队人员组成，各尽其能，各负其责，确保职能覆盖无死角。小组成员设立值班电话，面向全员公布24小时待岗待命，确保第一时间解决患者的诉求。坚持结果导向，定期评价履职情况。

作为质量管理体系的另一个重点，医院在临床各条线和管理人员层面都制定了应急响应机制，包括临床、公共卫生、消防、安保、基础设施等，并定期开展演练。

为了提高患者就医体验，德达医院对医疗流程与服务范围不断进行调整。如除急诊外，医院采取全预约制，完成初步分诊并提前录入患者部分信息，以提高患者的就诊效率与准确性。

采用门诊付费后置的模式，患者到诊后只需支付挂号费，后续检验、检查等费用在医师开具医嘱后可直接进行，无须事先支付费用，等完成全部就诊检查流程，结束会诊后，在离院前一次性支付所有费用即可，大大节约了患者往返收费处与诊室及检查区域的时间与精力。

德达医院还通过MDT和决策的方式，构建涵盖预防、筛查、诊疗和康复在内的“一站式”心血管疾病全程管理模式，为患者提供从预防到治疗再到康复的全程健康管理闭环。

每周，医院都会召开联合病例讨论，由核心教授带领各有关科室的医务人员集体讨论病例，确认最适宜的治疗手段及路径。每年医院还会聘请国内外知名的外部讲师，对员工尤其是管理人员进行一些系统学习，并结合医院实际将所学运用到实际的医疗管理工作中。

此外，为满足国内和国际商业健康保险客户的需求，德达医院为商业保险服务设置VIP门诊和住院就医区，提供中英双语就诊服务，提供专业陪同等细分化的服务。同时，该院还与境内外数十家商业保险公司建立长期伙伴关系，可为商保患者提供多项商业保险结算方式的选择，到2020年，其商业保险收已经接近总收入的25%。

ps:以上内容摘编自《上海社会办医管理创新与发展》一书。该书由上海市社会医疗机构协会会长闫东方、上海交大社会医疗机构研究所所长张苏华主编，原国家卫生部部长高强和上海人大常委会教科文卫委员会主任徐建光作序，并邀请行业著名学者专家进行案例点评。（本文为《看医界》发布，转载须经授权，并在文章开头注明作者和来源。）